Yield Management: rekabet stratejileri ve PEOPLExpress analizi

Önceki bölüm 17 Ocak 1985’te bitmişti: American Airlines, DINAMO’ya bağlı Ultimate Super Saver’ı piyasaya sürdü ve ucuz bilet satarken kârlı kalmanın formülünü buldu. Bu bölüm aynı olayı öbür taraftan anlatıyor. PEOPLExpress o formülün karşısında iki yıldan kısa sürede kapandı ve bunu en iyi anlatan kişi şirketin kurucusu Donald Burr. Onun sözleri, gelir yönetiminin neden bir maliyet avantajını değil, iş modelinin kendisini geçersiz kıldığını gösteriyor.

Aynı şirket, aynı maliyet yapısı, farklı son

1981’den 1985’e kadar PEOPLExpress sürekli büyüyen ve yüksek kâr eden bir şirketti; sektörde konumu sarsılmaz görünüyordu. 1986 ortasında American Airlines Ultimate Super Savers ile PEOPLExpress’in pazarlarına girdi. 1986 sonunda şirket ayda 50 milyon dolar zarar ediyordu. 1 Şubat 1987’de operasyonlar durdu ve şirket Continental Airlines ile birleşti. Önceki bölümdeki iflas listesinde PEOPLExpress’in yanında 1986 yazıyordu; sonun resmi tarihi 1987’nin ikinci ayına sarktı.

Burr’un 1986’daki cümlesi olayı kendisi özetliyor: 1981’den 1985’e kadar canlı ve kârlı bir şirkettik, sonra aniden ayda 50 milyon dolar zarar etmeye başladık; değişen tek şey, American’ın her bir pazarımızda yaygın gelir yönetimi yapabilme yeteneğiydi. Yazılımcı için bu cümlenin ağırlığı şurada: şirketin iç sisteminde hiçbir şey bozulmadan, dışarıdaki bir sistemin yeteneği bütün iş modelini geçersiz kılabiliyor.

Tarih	Olay	Sonuç
1981-1985	PEOPLExpress’in altın çağı	Canlı ve kârlı bir şirket
1985 sonrası	AA’nın gelir yönetimi hamlesi	Ultimate Super Savers pazara girer
Eylül 1986	Finansal kriz	Ayda 50 milyon dolar zarar
1 Şubat 1987	Operasyonların durması	Continental ile birleşme

Hassas müdahale: fiyatı eşitle, envanteri kısıtla

American’ın hamlesi üç adımdı. Kampanya: PEOPLExpress’in ultra düşük fiyatlarıyla rekabet etmek için Ultimate Super Savers başlatıldı. Taktik: fiyat PEOPLExpress seviyesine indirildi ama o fiyattan satılacak koltuk sayısı çok kısıtlı tutuldu. Sonuç: ucuz envanter kontrol edildiği için yüksek gelirli iş yolcusunun ucuz bilet alması engellendi ve ağ geliri maksimize edildi.

Slaytın altındaki iki not mekanizmayı açıyor. Fiyat ATPCO üzerinden düşük yayınlanıyor; acente o fiyatı görüyor. Ama uygunluk (availability) sistem tarafından kısıtlanıyor: ucuz sınıflar için (X, V gibi) limit belirleniyor, kota dolunca sistem o fiyattan satışı kendiliğinden kapatıyor. Nesting ve bucket allocation önceki bölümde DINAMO ile Sabre PSS arasındaki köprüde gördüğümüz kavramlar. Burada fiyatlama ile envanterin bağlanması, bugün offer management denen şeyin temeli.

Kârlılığı koruyan mantık bu: rakibin düşük fiyatını bütün koltuklar için değil, sınırlı sayıda koltuk için eşitle. Pazar payı korunur, uçağın geri kalanı daha yüksek fiyattan satılır. Karşı tarafta ise envanter kontrolü olmayan bir havayolu, rakibin gizlice ve isteğe bağlı olarak yaptığı fiyat kırmalarına karşı savunmasız kalır. PEOPLExpress, American’ın hangi uçuşta kaç koltuğu ucuza açtığını göremiyordu; gördüğü tek şey kendi uçağındaki boş koltuklardı.

Bir milyar dolarlık maliyet avantajı neden yetmedi

Burr’un ikinci cümlesi bir yanılgının itirafı: bizi savunacak hiçbir şeyimiz kalmamıştı, elimizde kalan tek şey o dönemde American’dan yıllık bir milyar dolar daha düşük olan maliyet yapımızdı; safça, bu milyar dolarlık tamponun bize yeterli alanı sağlayacağını umduk.

Çubuk neden yetmediğini anlatıyor. Bir uçuşun sabit maliyeti kapasitenin büyük bölümünü yutar; başabaş noktasına kadar satılan her koltuk zararı kapatır, kâr üretmez. Kâr, başabaş noktasının üzerindeki marjinal trafikten gelir: uçağı dolduran son birkaç koltuk. Burr’un üçüncü cümlesi tam bunu söylüyor: adamın pazarının yarısını elinden almanıza gerek yok, her uçuştan birkaç koltuk almanız yeter, o zaman o adam ölür.

Kritik eşik bu yüzden genel doluluk oranı değil, başabaş üzerindeki marjinal trafiktir. American’ın sınırlı kontenjanlı ucuz koltukları tam o birkaç yolcuyu aldı. PEOPLExpress’in uçakları hâlâ büyük ölçüde doluydu; sadece kârı taşıyan dilim eksikti. Bir milyar dolarlık maliyet farkı başabaş noktasını sola kaydırır ama marjinal trafiğin gittiğini geri getirmez. İş kuralı şu: maliyet avantajı, rakibin veriye dayalı koltuk yönetimi karşısında tek başına koruma sağlamaz. Gelir tarafındaki zayıflık, maliyet tarafındaki gücü yok eder.

Çöküşü getiren iki hata birbirini büyüttü

Gelir yönetimi eksikliği tek başına ölümcül olmayabilirdi; PEOPLExpress onu bir başka hatayla birleştirdi. Frontier Airlines, Britt Airways ve PBA agresif satın alımlarla filoya katıldı. Sonuç, havayolunun sırtına binen sürdürülemez bir borç yükü. Rota haritası genişledi, ama o kapasiteyi talebe göre optimize edecek sistem yoktu. Yeni kapasite, rakibin veri hamlelerine karşı savunmasız yeni cephe demekti.

Genişleme kararının finansal kriteri buradan çıkıyor: satın alma ve filo büyütme, gelir yönetimi kontrolleriyle eş zamanlı gitmeli. Kontrolsüz genişleme ve yüksek borç, envanter kontrolünün yokluğuyla birleştiğinde operasyonları durduran temel iş riski haline geliyor. Yazılım tarafındaki karşılığı tanıdık: ölçeği, onu yönetecek sistem olgunlaşmadan büyütmek.

İki felsefe: en ucuz maliyet değil, en akıllı envanter kazandı

Üç boyutta iki model yan yana. Kapasite ve filo: PEOPLExpress’te agresif satın alımlarla kontrolsüz büyüme ve devasa borç; American’da ağ yapısına uygun, optimize edilmiş ölçek. Fiyatlandırma: PEOPLExpress’te sistematik, tek tip, ultra düşük maliyet tabanlı sabit fiyat; American’da rakibi hedef alan dinamik ve esnek fiyat. Envanter kontrolü: PEOPLExpress’te kontrol mekanizması yok, bütün koltuklar en düşük fiyattan satılabilir; American’da gelir yönetimiyle korunmuş koltuk envanteri.

Üçüncü satır belirleyici. PEOPLExpress’in tek tip fiyatı bir tercihti, ama “bütün koltuklar en düşük fiyattan satılabilir” bir tercih değil, bir sistem eksikliğiydi. Kapak slaytındaki cümleye dönersek: rezervasyon sistemi pasif kayıt defteri olmaktan çıkıp geliri optimize eden karar sistemine dönüşmüştü ve bu dönüşümü yapmayan taraf, maliyet yapısı ne olursa olsun, kaybetti.

Yarın işe yarayacak dört çıkarım

1. Ucuz olduğun için tercih edileceğini varsayma. Rakip sınırlı kontenjanla fiyatını eşitlediğinde müşteri onun ucuz koltuğunu alır, senin ucuz koltuğunu değil. Cevap koltuk bazlı yönetim: hangi birimi hangi fiyattan kaç adet açtığını sistem karar versin.
2. Ortalamayı değil marjı koru. Kârlılık analizi genel doluluk üzerinden yapılırsa tehlike görünmez; uçakları hâlâ dolu görünür. Uçağı başabaş üzerine taşıyan son %5-10’luk yolcu dilimini ayrı izle ve ona özel fiyatlama ya da sadakat stratejisi kur.
3. Kapasiteyi, onu yönetecek sistemden önce büyütme. Satın alma ve filo kararları pazar payı hedefiyle değil, mevcut kontrol sistemlerinin yeni kapasiteyi yönetecek olgunlukta olup olmadığına bakılarak verilmeli. Yönetilmeyen ölçek borç ve savunmasız cephe üretir.
4. Rakibin hamlesini görmüyorsan veri odaklı savunma kurmak zorundasın. Fiyat kırma gizlice ve isteğe bağlı yapılabildiğinde, pazar değişimini anlık izleyen ve otomatik tepki veren sistem bir seçenek değil, zorunluluk.

Bu bölümde ne yok: American tarafındaki sistemin iç yapısı (bir önceki bölüm, DINAMO ve Sabre PSS köprüsü) ve ucuz sınıfların kotalarının bugün nasıl kurulduğu (“Envanter koltuk değildir”). Bu bölüm sistemin karşı tarafta nasıl hissedildiğini anlatmak için var.