Gelir yönetimi ve stratejik operasyonlar: PEOPLExpress ve American Airlines analizi

Önceki iki bölüm bir düelloyu anlattı: DINAMO’ya bağlı Ultimate Super Saver ve karşısında envanter kontrolü olmayan PEOPLExpress. Bu bölüm düellonun etrafındaki sistemi anlatıyor. American Airlines gelir yönetimini yalnız bırakmadı; ağı hub-and-spoke’a çevirdi, filoyu standartlaştırdı, maliyeti zeytin düzeyinde kıstı ve sadakat programını bir veri aracı olarak kurdu. Yazılım tarafında bunun karşılığı büyük: gelir yönetimi tek uçuşa bakan bir modelden bütün ağa bakan bir modele geçti ve 1993’te adı bile değişti.

Kapasite kontrollü indirim havacılığı kitleye açtı

1985’te Ultimate SuperSAAver biletleriyle %70’e varan indirim geldi; fiyat aralığı 39 ile 129 dolar arasındaydı. Kapasite kontrollü, derin indirimli biletler daha önce hiç uçmamış bir kitleyi gökyüzüyle buluşturdu. Slaytın notu bunun modern AirShopping ve offer management’ın doğuşu olduğunu söylüyor: derin indirime kapasite kontrolü koyunca, yüksek getirili iş trafiğini sulandırmamak için uygunluğun dinamik yönetilmesi gerekti.

Aynı koltuğun farklı segmentlere farklı fiyata satılmasının mantığı burada: bütün müşteriler eşit değil. Sistem, müşterinin rezervasyon zamanına ve seyahat detaylarına (itinerary) duyarlılığını ölçüyor. Erken rezervasyon yapan ya da bütçesi kısıtlı yolcuya kapasite kontrollü indirimli bilet açılıyor; son dakika yolcusu için yüksek fiyatlı sınıflar korunuyor. Ölçüm kriteri fiyat değil, davranış.

Koltuk bozulabilir bir envanterdir ve 1993’te disiplinin adı değişti

Mekanizma tek cümle: uçak kalktığı an satılmayan koltuğun değeri sonsuza dek kaybolur. Temel kural dört “doğru”: doğru koltuğu, doğru müşteriye, doğru fiyata, doğru zamanda satmak. Burr’un 1989’daki sözü, PEOPLExpress bölümünün özeti gibi: gelir yönetimi hakkında bilmedikleriniz sizi öldürebilir.

Slaytın notundaki tarih önemli. Disiplin önce yield’i, yani yolcu-mil başına geliri maksimize ediyordu; adı da oradan geliyordu. 1993’te terim “revenue management” olarak yeniden adlandırıldı, çünkü hedef artık verim değil toplam gelirdi. Bu ad değişikliği kozmetik değil: verim yüksek ama uçak boş bir senaryo verimi maksimize eder, geliri değil. Bundan sonra metinde gelir yönetimi diyeceğim.

Karar destek üçlüsü: overbooking, tahsis ve dağıtım

Gelir yönetimi başlangıçta kural tabanlıydı; zamanla marjinal gelire dayalı karar destek sistemine dönüştü. Üç adım var. DINAMO, ekonomik overbooking: reddedilen biniş maliyetiyle boş kalan koltuk maliyeti arasındaki dengeyi hesaplar. Littlewood ve EMSRB, indirim tahsisi: düşük değerli sınıflara karşı yüksek değerli sınıflar için ortak koruma seviyesi kurar. Sabre PSS: merkezi rezervasyon sisteminin gücüyle entegrasyon, bilet ve tarife verisinin anlık yönetimi.

Overbooking kararının kriteri: uçağa gelmeyen yolcu yüzünden boşa giden koltuk maliyeti ile yolcunun uçağa alınamaması durumundaki tazminat ve hizmet maliyeti kıyaslanır; toplam maliyeti en aza indiren denge seçilir. İndirim tahsisinin kriteri: düşük değerli sınıftan gelen talep ile yüksek değerli sınıf için beklenen marjinal koltuk geliri kıyaslanır; yüksek değerli yolcu için bir koruma seviyesi (protection level) ayrılır. Notun mühendislik dersi ayrı: optimal limitler çok boyutlu konvolüsyon integrali istiyordu, o günün makinesinde yoktu. EMSRB hesaplanabilir bir sezgisel yöntem olarak seçildi. Doğru cevap yerine zamanında cevap.

Hub-and-spoke: uçak kullanımı için ağ yeniden çizildi

MD-80 uçaklarının filoya katılması ağı dönüştürdü. Noktadan noktaya modelden topla-dağıt modeline geçildi; Dallas/Fort Worth (1981) ve Chicago O’Hare merkezleri kuruldu. Sonuç daha geniş coğrafi erişim ve daha yüksek uçak kullanımı. 1984-1990 arasında filo iki katına çıktı, zirvede 363 MD-80.

Notun söylediği şey bu bölümün teknik kırılması. Hub-and-spoke eski bacak bazlı gelir yönetimini kırdı. A’dan B’ye, oradan C’ye uçan aktarmalı yolcu artık A-B bacağındaki koltuk için yalnızca A-B uçan yerel yolcuyla yarışıyor. Bacak bazlı sistem ikisini aynı görür; oysa biri ağa iki bacak gelir getiriyor, diğeri bir.

Hub matematiği: %30 yerel, %70 aktarmalı

Hub modelinde trafik dengesi %30 yerel, %70 bağlantılı. Yerel trafik sadece o şehre gidenler; bağlantılı trafik merkezi aktarma noktası olarak kullananlar. Serbestleşme sonrası bu model operasyonel maliyeti düşürüp geliri artırarak havayollarının devasa ölçeklere ulaşmasını sağladı.

Notta üç sistem yeteneği sayılıyor ve üçü de %70’in bedeli. Gerçek zamanlı interaktif uygunluk: acente eski bir kopyaya değil, o anki envantere bakar. Married segment control: A-B ve B-C bacakları tek ürün olarak değerlendirilir; sistem iki bacağı ayrı ayrı satmak yerine birleşik yolculuk olarak görür ve envanteri bu bütünsel değere göre açar ya da kapatır. Acentenin bağlantılı segmentleri ayırıp ucuz bacağı tek başına satması engellenir. Journey control: kararın birimi bacak değil yolculuk.

Bacak bazlıdan kalkış-varış bazlıya: 1987

Bacak/segment bazlı kontrol uçuş bazlı optimizasyon yapar. Basit ağlar için uygundur ama aktarmalı yolcunun gerçek değerini göremez. Kalkış-varış (O&D) bazlı kontrol tüm ağın gelirini maksimize eder; rezervasyon talebinin gerçek değerini yakalar. Etki: sanal iç içe geçme (virtual nesting) modeliyle ağ genelinde %1-2 ek gelir; ideal eşlemeyle ilave %0.4. Çalışma 1992’de Edelman Ödülü aldı.

Karar mantığındaki değişim şu: tek bir uçuşun doluluğuna bakmak yerine, rezervasyon talebinin bütün ağ için yarattığı toplam değere bakılır. Sanal yuvalama yöntemiyle güzergâhlar sanal kovalara eşlenir; aktarmalı ve yüksek değerli yolcuya öncelik verilir. Bacak bazlı sistemin araçları leg class nested inventory ve segment close indicator idi; O&D bunların üstüne güzergâh haritası koydu. Avrupa’da SAS aynı adımı 1993’te attı; American altı yıl önce atmıştı.

Mikro optimizasyon, makro tasarruf: Crandall’ın maliyet kültürü

Gelir tarafı ne kadar akıllı olursa olsun, maliyet tarafı da sıkılıyordu. Mikro: salatalardan tek bir zeytinin çıkarılması, “yolcular fark etmeyecek”, yılda 40.000 dolar. Makro: uçakların boyanmaması. “Boya yok, daha az ağırlık demektir.” Gümüş kuşlar hem yakıt tasarrufu hem marka kimliği oldu. İşgücü: B-scale, yeni işe alınan pilotlar için daha düşük maaş skalası.

Hangi maliyetin kesileceğine karar veren kural, brifingde açıkça yazıyor: müşteri deneyimini doğrudan etkilemeyen ama toplam hacimde büyük tasarruf sağlayan alanlar analiz edilip uygulanır. Zeytin ve boya bu kuralın sınavını geçiyor; koltuk aralığını daraltmak geçmez, çünkü yolcu fark eder. Yazılımcı için tanıdık bir ölçüt: kullanıcının görmediği yerde çarpan büyük.

Sadakat programı bir ödül sistemi değil, bir veri aracı

1979-1980’de ilk denemeler geldi: Texas International’ın mil bazlı programı ve Western Airlines’ın Travel Bank’i. 1 Mayıs 1981’de AAdvantage lanse edildi. Stratejik hedef sadece uçuş satmak değildi: markayı tanıtmak, sık uçanların tüketim kalıplarını izlemek ve en sadık müşterilere hedefli teklif sunmak.

Notun tespiti: sadakat programı havayolunu işlem odaklı işten ilişki odaklı işe taşıdı. Gelir yönetimi koltuğu tanıyordu, yolcuyu değil. Sık uçan programı yolcuya kimlik verdi ve tüketim kalıbını kayda geçirdi. Bu veri, bugünkü kişiselleştirme ve sürekli fiyatlandırmanın öncülü. Program puan dağıtmak için değil, müşteri veri platformu kurmak için vardı.

Dört parça tek formül

Verim yönetimi, hub-and-spoke ağı, operasyonel verimlilik ve müşteri sadakati toplandığında sonuç: 1989-1991 döneminde ana şirket AMR’nin toplam kârı 892 milyon dolar, verim yönetiminin sağladığı ek gelir 1.4 milyar dolar. Slaydın kendi sonucu: sistem destekli optimizasyon olmasaydı havayolu kârlı bir operasyon yürütemezdi.

İki sayının sırası önemli: gelir yönetiminin ek geliri, dönemin toplam kârından fazla. Yani formülün ilk parçası çıkarılınca kalan üçü zararı kapatamıyor. Notun eklediği teknik şart da atlanmamalı: bu gelir, küresel dağıtım ağlarında satış noktasına göre gerçek son koltuk uygunluğuyla mümkün oldu. Acente hangi ülkede olursa olsun, sistemin o an verdiği cevap gerçek envanterden geliyordu.

Yarın işe yarayacak dört çıkarım

1. Envanterin ömrü varsa tahmin tek başına yetmez. Talep tahmini marjinal gelir analiziyle desteklenmeli: bu birimi şimdi ucuza satmanın bedeli, sonra pahalıya satma olasılığının beklenen değeri. Optimal hesap pahalıysa EMSRB gibi hesaplanabilir bir yaklaşık yöntem seç.
2. Ağ etkisi varsa kararın birimini değiştir. Bacak yerine yolculuk, ürün yerine güzergâh. O&D kontrolü %1-2 getirdi; küçük görünen bu oran kârın büyük bölümüydü. Married segment kuralı olmadan ağ etkisi satış anında parçalanır.
3. Merkezi sistem üç yeteneği desteklemeli: sanal yuvalama, gerçek zamanlı interaktif uygunluk ve satış noktasına göre gerçek son koltuk. Bunlar olmadan gelir yönetimi stratejisi kâğıtta kalır; acente bayat veriye satar.
4. Sadakat programını ödül sistemi değil, veri madenciliği aracı olarak kur. Amaç tüketim alışkanlığını izlemek ve kişiselleştirilmiş teklif üretmek. Puan, verinin bedeli.

Bu bölümde ne yok: sanal kovaların ve rezervasyon sınıflarının bugünkü kurulumu (“Envanter koltuk değildir”) ve hub’da aktarma kaçırıldığında olanlar (“IROPS”). İkisi de bu bölümdeki %70’in devamı.