Havacılık planlaması ve gelir yönetimi: stratejik analiz

Önceki bölümler gelir yönetimini doğduğu yerden anlattı: kâr garantisi kalkınca ortaya çıkan kısıtlı indirim, kontrollü fazla satış, bacak bazlı kontrolden köken-varışa geçiş. Bu bölüm aynı disiplini bugünkü haliyle, yanındaki komşularıyla birlikte ele alıyor. Kaynak metnin çıkış noktası tek cümle: doğru koltuğu, doğru zamanda, doğru müşteriye, müşterinin ödemeye razı olduğu en yüksek fiyattan satmak. Bu cümlenin her parçası farklı bir departmanın işi, ve kârlılık hiçbirinin tek başına iyi olmasından değil, aralarındaki verinin kesintisiz akmasından çıkıyor. Kapasite planlaması koltuğu yaratıyor, fiyatlandırma zamanı ve fiyatı biçiyor, gelir yönetimi müşteriyi seçiyor, CRM onu tanıyor, dağıtım ona ulaşmanın maliyetini belirliyor.

Çizelge kilitlenmeden satılacak bir ürün yok

Zincirin ilk halkası uçuş çizelgesi, ve kaynak onu bütün operasyonun temeli olarak konumluyor. Bir rotanın kârlı olup olmadığı dört girdinin kesişiminde belirleniyor: pazar büyüklüğü tahmini, uçak tipi, operasyonel maliyetler ve rakip çizelgeleri. Karar mantığı basit bir eşitsizlik: belirli bir uçak tipinin kapasitesi o pazardaki talebe oturuyorsa ve beklenen gelir operasyonel maliyeti aşıyorsa rota kârlı sayılıyor. Operasyonel maliyet burada nihai hakem; talep ne kadar parlak görünürse görünsün, maliyet verisi rotayı kesebiliyor.

Pazar payı tahmini de ayrı bir hesap. Kaynak, algoritmanın havayolunun o pazardaki rekabet gücünü hesaplarken günün saatini, toplam yolculuk süresini (elapsed time), uçak tipini ve kod paylaşımını hesaba katması gerektiğini söylüyor. Yani aynı rotada aynı fiyatla uçan iki havayolundan biri, sabah yedide ve aktarmasız uçtuğu için payın büyüğünü alabiliyor. Kapasite kararı böylece fiyat kararından önce pazar payının bir kısmını kilitlemiş oluyor.

Yazılım tarafında bunun karşılığı somut. Sunumun notlarına göre çizelge kilitlendiğinde, merkezi rezervasyon sisteminin (host CRS) envanter bileşeninde uçuşları yaratıyor; çizelge PSS’e girmeden dağıtılacak ya da satılacak tek bir ürün yok. Çizelge dünyaya SSIM formatındaki mesajlarla yayılıyor ve bu süreç kalkıştan 330 gün önce fiziksel uçuş envanterini oluşturuyor. Envanter, fiyat, teklif ve dağıtım modüllerinin hepsi bu ilk yazımın üzerine kuruluyor. Çizelgedeki bir değişiklik, aşağı akıştaki her sistem için bir ürün değişikliği demek.

Ürün A’dan B’ye gitmek değil, bir teklif

Aynı çizelgedeki aynı koltuk tek başına bir emtia. Havayolunu rakibinden ayıran şey, o koltuğun etrafına örülen hizmet seviyesi. Kaynak rekabetteki farklılaşmayı müşteri ihtiyacını karşılayan uçak içi hizmet seviyelerine bağlıyor; sadakat programları ve kabin içi yenilikler, geniş diz mesafesi ya da daha iyi ikram gibi, pazar payını korumanın ve büyütmenin aracı.

Buradaki mühendislik ayrımı önemli. Fiziksel kabin (First, Business, Economy) uçağa ait; RBD denen mantıksal rezervasyon sınıfları ise satışa. PSS bu ikisini birbirine eşliyor ve fiyatlandırmanın da gelir yönetiminin de üzerinde çalıştığı katman ikincisi. Bir koltuğun ne kadara satılacağı kabinin değil, o anda açık olan rezervasyon sınıfının sorusu.

Doğru fiyat, müşterinin ödeyeceği en yüksek fiyat

Kaynak metin fiyatlandırmayı tek cümleyle tanımlıyor: doğru fiyat, müşterinin bir ürün için ödeyeceği en yüksek fiyattır. Bu cümle, fiyatın maliyetten değil müşteriden okunduğunu söylüyor, ve müşteri tek tip değil. Segmentasyonun dayandığı değişken fiyat esnekliği: boş zaman (leisure) yolcusu fiyata hassas, küçük bir fiyat değişimi talebini hızla artırıp azaltıyor; iş (business) yolcusu fiyata daha az duyarlı, çünkü onun önceliği zamanlama, esneklik ve iş planına uyum.

İş mantığı bu farkı iki ayrı stratejiye çeviriyor. Fiyata hassas leisure segmentinde düşük ücretlerle talep yaratılıyor; fiyata duyarsız ama zamana hassas business segmentine daha yüksek ücretler ve esnek rezervasyon seçenekleri sunuluyor. Aynı uçuşta, aynı kabinde iki yolcu çok farklı fiyatlar ödüyor ve ikisi de kendi açısından doğru fiyatı ödemiş oluyor.

Segmentasyonun zaman boyutu, fiyatlandırmayı gelir yönetimine bağlayan yer. Sunumun notlarına göre tatil yolcusu erken ve ucuz, iş yolcusu geç ve pahalı rezervasyon yapıyor; gelir yönetimi sistemleri bu iki talep akışını geçmiş rezervasyon eğrilerinden tahmin ediyor. Sistem, geç gelecek iş yolcusuna yer ayırmak için envanteri kasıtlı olarak geride tutuyor ve boş koltuk riskini bilerek alıyor. Teknik tarafta segmentasyon ücret temel kodları (fare basis) ve biletin taşıdığı Y, J, C, Q gibi rezervasyon sınıfı harfleriyle uygulanıyor; fiyat kuralları ATPCO üzerinden küresel olarak yayınlanıyor ve havayolunun fiyat motoru nihai teklifi temel ücretleri esneklik kurallarıyla birleştirerek hesaplıyor.

Envanter uçuşu değil yolculuğu fiyatlamalı

Segmentasyon hangi yolcunun ne kadar ödemeye razı olduğunu söylüyor; kimin koltuğu alacağına ise gelir yönetimi karar veriyor. Kaynağa göre gelir yönetimi, sınırlı kapasiteyi en kârlı yolcu kompozisyonuna tahsis etme süreci. Sistem her rezervasyon talebinde yolcunun havayolu için toplam değerine bakıyor: ücret sınıfı, segment, köken-varış değeri. Daha yüksek ücret ödeme potansiyeli olan yolcular için koltuk saklanıyor; kaynak buna seçici kabul (selective acceptance) diyor.

Seçici kabulün hangi çözünürlükte yapıldığı her şeyi değiştiriyor. Geleneksel bacak (leg) bazlı sistemler yalnızca tek bir uçuşun doluluğuna bakıyor. Köken-varış (O&D) mantığı ise bütün ağın gelirini düşünüyor. Kaynak O&D gelir yönetimini, toplam ağ gelirini maksimize etmek için müşterileri ücrete, hizmet sınıfına ve kalkış tarihine göre seçici olarak kabul etme ya da reddetme süreci olarak tanımlıyor. Pratik sonucu şu: tek bir bacakta daha düşük ücretli bir yolcuyu reddedip o koltuğu daha uzun mesafeli, toplamda daha kârlı bir aktarmalı yolcuya ayırmak, ağ gelirini artırabiliyor.

Sunumun notları bu kararın hesabını açık yazıyor: A-B-C yolculuğunun toplam değeri, A-B geliri ile boş kalacak B-C koltuğunun toplamından yüksekse, sistem A-B için daha yüksek ücret ödeyen doğrudan yolcuyu reddedip koltuğu aktarmalı yolcuya saklayabiliyor. Bacak bazlı bir sistem bu kararı veremez, çünkü A-B-C’yi iki ayrı uçuşun iki ayrı satışı olarak görüyor.

Yazılım tarafında bunun karşılığı, gelir yönetiminin gelişmişliğinin envanterin detay seviyesiyle sınırlı olması. Sunumun ifadesiyle eski PSS ve host sistemleri yalnızca fiziksel bacakları görebiliyordu; modern RM sistemleri teklif fiyatı (bid price) algoritmalarıyla tek bir koltuğun bütün ağ yolculuğu üzerindeki ekonomik değerini hesaplıyor. Bir uçuş arama (AirShopping) isteği geldiğinde envanter sistemi erişilebilirliği O&D kontrolüyle hesaplıyor ve yüksek getirili aktarmalı yolcu için koltuk koruyor. Bağlı segmentler (married segments) kavramı da buradan doğuyor: aktarmalı yolculuğun bacakları tek bir birim olarak değerlendirilmeli, ayrı ayrı satılıp iptal edilebilir iki satır olarak değil.

Sadakat verisi rezervasyon anına girmedikçe yalnızca bir mil defteri

Segmentasyon müşteriyi gruba koyuyor; CRM onu birey olarak tanımaya çalışıyor. Kaynağa göre modern CRM uygulamaları geleneksel sadakat programlarını tamamlıyor: amaç müşteriyi her temas noktasında tanımak ve bireysel değerine göre hizmet sunmak. Sadakat programı veritabanındaki profiller ve geçmiş seyahat verileri ileri analitikle işleniyor, çıktısı da müşterinin değerine ve ihtiyacına uygun kişiselleştirilmiş teklifler: daha üst sınıf koltuk, ek hizmetler. Çapraz satış (cross-sell) ve üst satış (upsell) bu yolla ek gelir yaratıyor.

Buradaki kilit fark, veriyi yalnızca mil hesabında tutan eski sadakat programıyla onu arama anında kullanan sistem arasında. Sunumun notlarına göre sadakat seviyesi uçuş arama cevabını doğrudan etkileyebiliyor: PNR’da taşınan sık uçan yolcu numarasına bakarak envanter sistemi gizli bir rezervasyon sınıfını açabiliyor ya da fiyat motoru bagaj ücretini dinamik olarak kaldırabiliyor. CRM bu noktada teklif yönetimine ve perakendeciliğe açılan köprü; derin müşteri bilgisi, rezervasyon akışı içinde ekstra diz mesafesi ya da lounge erişimi gibi yan hizmetlerin dinamik olarak paketlenmesine izin veriyor.

Yazılımcı için soru şu: müşteri değeri hangi sistemde hesaplanıyor ve rezervasyon anında hangi sisteme ulaşıyor? Kaynak metnin önerisi açık, CRM’den gelen müşteri değeri bilgisi dinamik teklif için gelir yönetimi sistemine girdi olarak verilmeli. CRM verisi gece çalışan bir kampanya işine akıp orada kalıyorsa, müşteri arama yaptığı saniyede tanınmıyor.

Kanal seçimi bir iş modeli seçimi

Zincirin son halkası ürünü müşteriye ulaştırmanın maliyeti. Kaynak iki farklı stratejiyi karşılaştırıyor. Düşük maliyetli taşıyıcılar (LCC) genellikle yalnızca düşük maliyetli doğrudan kanalları kullanıyor, çünkü dağıtım maliyetini sıfırlamak iş modelinin parçası. Tam hizmet veren taşıyıcılar (FSC) ise yüksek değerli kurumsal müşterilere ulaşmak için GDS maliyetine katlanıp dolaylı kanallarda da yer alıyor. Havayolları GDS maliyetinden kaçınmak için doğrudan kanala yöneliyor ama kurumsal müşteri, seyahat politikası gereği çoğu zaman dolaylı kanaldan geliyor.

Bu gerilimin bugünkü teknik adı NDC. Sunumun notları kanal ikilemini eski GDS protokolü EDIFACT ile NDC arasındaki savaşa bağlıyor: havayolları GDS ücretlerini atlamak, daha zengin içerik dağıtmak ve aracıları çıkarma ikilemini çözmek için doğrudan XML API’leri olan NDC’yi zorluyor. Önceki halkayla bağlantı da burada kuruluyor. Kişiselleştirilmiş teklif ancak havayolunun teklifi kendisi kurduğu bir kanalda müşteriye ulaşabiliyor; dolaylı kanalın eski protokolü o teklifi taşıyamıyorsa CRM’e yapılan yatırım o kanalda görünmüyor.

Algoritma rakibin ne yapacağını bilmiyor

Buraya kadar anlatılan her halka bir sistemle desteklenebiliyor: çizelge optimizasyonu, fiyat motoru, RM algoritması, CDP, NDC API’si. Kaynak metin ise rekabet avantajının teknolojinin ötesinde bir yerde durduğunu söylüyor: fiyatlandırma ve gelir yönetimi analisti için temel özellik, rakibin zihnine girebilmek. Rakibin fiyat değişimine tepki modellerle değil, analistin pazar dinamiklerini ve rakibin geçmiş davranış kalıplarını yorumlamasıyla kuruluyor. Kararın temelindeki soru hep aynı: bu fiyatı değiştirirsem rakibim nasıl yanıt verecek?

Sunumun notları bunun operasyonel karşılığını veriyor. RM sistemleri teklif fiyatını geçmiş veriden üretiyor; rakip beklenmedik şekilde fiyat düşürdüğünde algoritma talebin neden değiştiğini bilemiyor. Analist bu durumda sistemin yanlış fiyattan tükenmesini önlemek için elle bir kullanıcı geçersiz kılması (user override) uyguluyor. Analistler doluluk oranı, getiri ve RASK gibi göstergeleri sürekli izliyor, rakip hareketlerini dış rekabet istihbaratı araçlarıyla takip edip algoritmalar uyum sağlamadan günlük ya da saatlik ayar yapıyor.

Yazılım tarafında bunun karşılığı, override’ın bir istisna değil birinci sınıf bir özellik olması. Kaynak metin, otomatik fiyatlandırma modellerine ek olarak analistlerin pazar içgörüsünü ve rakip davranış tahminini sisteme katabileceği karar destek mekanizmalarının güçlendirilmesini öneriyor. Bu, elle girilen müdahalenin kim tarafından, neden ve ne kadar süreyle yapıldığının kaydını tutan, algoritmanın bir sonraki çalışmasında ezilmeyen bir arayüz demek.

Entegrasyon bir yazılım projesi değil, bir işletme modeli

Beş halka ve onları yöneten insanlar ancak birbirine bağlıysa çalışıyor. Kaynak metin pazarlama, planlama ve operasyon alanlarındaki iş süreçlerinin entegrasyonunu etkili karar almanın anahtarı olarak görüyor; sürekli iyileştirme için sistem performansının izlenmesi ve fonksiyonel alanlara geri bildirim verilmesi şart. Sunum sektör dışından bir örnek de veriyor: Fransız Ulusal Demiryolları (SNCF), entegre planlama, fiyatlandırma ve gelir yönetimi kararlarıyla Edelman Ödülü’nü kazanmış.

Sunumun notları engeli de adıyla koyuyor: PSS modülleri tarihsel olarak birbirinden oldukça kopuktu, bu alanları birbirine bağlamak da büyük veri gölleri ve ambarları gerektiriyor. IATA’nın ONE Order girişimi PNR’ı, e-bileti ve EMD’yi tek bir perakende siparişine dönüştürerek bu entegrasyonu zorunlu kılıyor. Kaynak metnin önerisi aynı yöne bakıyor: planlama, fiyatlandırma ve gelir yönetimi birimleri arasındaki iş süreçleri ortak veri kullanımı, özellikle gelir yönetimi çıktıları üzerinden entegre edilmeli.

Burada bir uyarı gerekiyor. Entegrasyonu yalnızca veri boru hattı olarak görmek, sunumun kapanışta söylediğini kaçırmak olur. Başarılı bir gelir yönetimi programının üç ayağı var: insan, süreç ve teknoloji. Sunumun sentezine göre bir havayolu için asıl farklılaştırıcı yeni bir RM sistemi satın almak değil; o sistemi tam kapasiteyle kullanacak yetenekli analistlere ve departmanlar arası kusursuz iletişime sahip olmak. Temel teknoloji zaten demokratikleşiyor.

Sunumun son slaytı beş halkayı beş cümleye indiriyor. Her cümle bu bölümdeki bir başlığın karşılığı.

Yarın işe yarayacak dört çıkarım

1. Envanteri O&D kontrolüne taşı. Maksimum kârlılık için rezervasyon sistemlerinin bacak bazlı kontrolden O&D bazlı kontrole yükseltilmesi hedeflenmeli. RM’in gelişmişliği envanterin detay seviyesiyle sınırlı; envanter yolculuğu görmüyorsa teklif fiyatı hesabı da ağ değerini göremiyor.
2. Planlama, fiyat ve RM’i ortak veriyle bağla. Bu üç birim arasındaki iş süreçleri, gelir yönetimi çıktılarının ortak kullanımı üzerinden entegre edilmeli. Çizelgedeki bir değişiklik aşağı akıştaki her sistem için bir ürün değişikliği; bunu toplu aktarımla değil ortak bir veri sözleşmesiyle taşı.
3. Müşteri değerini rezervasyon anına getir. CRM’den elde edilen müşteri değeri bilgisi, dinamik teklif sunmak için gelir yönetimi sistemine girdi olarak verilmeli. Sık uçan yolcu numarası PNR’a girdiği anda envanter ve fiyat motoru onu okuyabiliyor olmalı; gece çalışan bir kampanya işi bu işi görmüyor.
4. Analistin müdahalesine yer aç. Otomatik fiyatlandırma modellerinin yanında, analistin pazar içgörüsünü ve rakip davranış tahminini sisteme katabileceği karar destek mekanizmaları güçlendirilmeli. Override’ı bir istisna yolu olarak değil, kaydı tutulan ve bir sonraki çalışmada ezilmeyen bir özellik olarak tasarla.

Bu bölümde ne yok: bacak bazlı kontrolden köken-varışa geçişin tarihi ve aktarmalı hatların matematiği (“Gelir yönetimi ve stratejik operasyonlar: PEOPLExpress ve American Airlines analizi”), acente kanalının gelir modeli ve NDC’nin ayrıntıları (“Seyahat dağıtım ekosistemi ve yeni dağıtım yeteneği (NDC) analizi”), planlamanın zaman çizelgesi ve pazar veri setleri (“Havayolu pazarlama planlama süreci ve iş mantığı analizi”). Bu bölüm o parçaların tek bir kârlılık zincirinde nasıl birbirine bağlandığını anlatmak için var.